伴随着物质资源的极大丰富，今天已不再是门店找商品，而是品牌商需要思考如何把自己的好产品，快速推荐给GT渠道。传统的方式是完全要靠人力来执行，信息从总部到区域到销售人员，既需大量的时间成本；还要面临信息的衰减或变形，造成传达效果不佳。

那么如何摆脱困境？

4月13日，惠合科技联合创始人兼COO 尚彦作客科特勒增长实验室特直播间，以【快消品行业如何做好GT渠道BC一体化营销】为主题进行了分享。

以下为尚彦老师的分享提纲和实录：

1.GT渠道（Gross Ton）的变化

2.BC一体化基建

3.BC一体化运营

大家好。在开启直播内容之前，可能很多新的朋友不太了解惠合科技，我简单地介绍一下。 惠合科技已经服务了可口可乐、农夫山泉、玛氏箭牌、达能脉动等一百多家知名品牌公司，同时在营销实践方面，承接了五千多个营销案例。在服务于品牌公司的同时，我们构建了面向品牌传统渠道营销的数字营销服务平台——“e店佳”。截至目前，我们平台里已经有150多万家门店。150万是什么概念？目前全国这类GT（传统流通渠道Gross Ton）门店差不多是600多万家，也就是接近25%的门店现在已经入驻到了“e店佳”的平台，覆盖的消费群体接近两亿。

以上，是从2016年成立到现在为止，我们6年时间取得的阶段性小成果。那么我今天分享的主题，其实也是最近比较热门的——关于【快消品行业的GT渠道如何进行BC一体化营销】。

首先，在最近几年的快消品行业里，发生了几件特别的大事情。 第一，2020年底，根据福布斯实时富豪榜显示，66岁的农夫山泉创始人钟睒睒身家超马云，成了中国首富。以前的中国首富榜首，长期是被互联网、房地产、金融行业的人霸占。这是第一次首富的位置交给了快消品行业里，并且从2020年一直保持到今天。 同时，新锐品牌，比如三顿半、拉面说等也强势杀入到了快消品行业里来，在最近几年取得了耀眼的战果。这是第二件事情。 第三件事，一直非常热门的BC一体化，一直在快消品行业热搜榜的前几位。 BC一体化其实也是最近几年开始火起来的，在以前链路里，我们更多讲的是渠道和品牌，到经销商，到终端门店，在这个链路过程当中，其实大家都会发现存在一些痛点。现在讲BC一体化，就是希望能够把这个痛点解决掉。

那为什么我们会把前置条件是放在GT渠道？

据不完全统计，GT渠道作为快消品行业里非常重要的渠道类型之一，在整个快消品行业的销量占比达到了60%以上，甚至个别快消品行业品牌的占比能够达到75%以上。所以在像夫妻老婆店或者社区便利店这一类的GT渠道，对于快消品行业的品牌公司来说，是非常重要的渠道类型之一。 今天，我们就结合GT渠道，一起来探讨一下怎么做BC一体化的营销。接下来，我会通过三个维度分别去做一些探讨和研究。

GT渠道的现状是什么样的？

最近发生了哪些变化？

首先，GT渠道指的是传统流通渠道（Gross Ton），也就是我们常去的盒马生鲜、世纪联华、大润发等，都属于GT渠道类型。更包括小区里的社区便利店，也是其中的一份子。据统计，全国差不多有六百多万家的GT渠道终端门店，也就是说相当于全国的GT渠道已经像毛细血管一样覆盖到省、市、区、街道、乡村，遍布到了全中国的每个角落，形成了巨大的消费量。

第二是规模会偏小。有些可能店面只有30~40平方，有些可能只是老年人开的一家店。这些规模相对来说不大，但其实这一类门店的数量是非常庞大的。就像蚂蚁是很小的，但千里之堤溃于蚁穴，在整个GT渠道里，总量是非常可观的。

第三是它的便捷性。便捷性体现在，你家楼下就能够看到它。它的先天优势是很早就占据了非常好的黄金点位，便于消费者随时随地购买产品。

第四是品类的支撑性。经营的品类非常集中。一般我们的牙膏、牙刷这些日用品，柴米油盐、水、可乐这种日常消耗品……大多都是它的主要经营品类（区域性品牌以及医药类除外）。 这是我们看到的GT渠道，它在中国有非常大的核心竞争力。

那么我们接下来可以看看随着时代变迁，GT渠道都有哪些典型的变化？

第一，以前我们会觉得这类的经营者相对来说文化水平比较低，或者是对新鲜事物的接受程度比较低，那现在还是不是这样呢？这些经营者又能不能承接起BC一体化？

我们可以从2017~2022年的统计数据看到，2017年的时候，店老板的年龄层的分布，排在第一栏的是40~49岁这个年龄段，占比达到了将近30%。然后第二栏是50岁以上的，这两者的比例加起来接近60%，也就是说，店老板里接近60%的是年龄层偏大的，只有40%相对来说是年轻化的。但在短短的几年时间，就发生了比较大的变化。 2022年我们再去看的时候，排在第一的占比的是30-40岁这年龄层，也就是80后，这其实是出乎很多人意料之外的。第二位的是40-50岁这个区间，反而是50岁以上的这一拨人，占比逐步减少。这也就说明店老板越来越年轻化了。

第二，他们知识层面的体系构成是什么样子的？ 从学历来看，我们发现，其实硕士这一类群体也会经营小店，只是占比相对来说会比较小。再回去看，在2017年时，占比最大的是高中及以下学历的店老板，他们的比例超过了50%，第二梯队是大专学历。

但在2022年，学历也发生了明显的变化。你会发现大专、本科以上学历的店老板比例在稳步上升，这个变化非常之明显。 所以就知识层面来说，如今已经完全不一样了。

第三，这些店老板互联网的信息化接入程度怎样？或者说，对新模式的接受程度到底高不高？ 店老板在智能硬件配备层面，占比以及提升都是比较大的。以前我们会担心店老板是不是还依然用非智能手机，其实现在不是了，几乎所有的店老板都已经换代智能手机，有的还不止一台，甚至比我们还要多，进货、上网、玩游戏换着用。 另外，现在基本所有的商超都配备了移动支付，你去跟他们讲社区团购，往往得到的答案是：“我懂”。所以他们在整个认知层面，其实是发生了很大变化的。与之对应的就是它的上游业务员，现在也是更加年轻化，不是说“姜越老越辣”。其实业务员更新换代的速度也是非常快的，更新换代后的业务员天生自带有一些互联网思维，会驱动我们的店老板去接受新鲜的观点。

第四，就是消费者。消费者群体也发生了比较大的变化。原来的年轻人已经上升到妈妈层面了；原来的小孩已经开始上学，是新生代的代表；而且因为消费升级，他们更多的是在追求一些个性化的东西。所以，在某种层面上也会影响到店老板，他们为了满足客户的需求，去对自己进行提升。 所以，这时我们再去看GT门店，它可能不太像你之前理解的那么低端，或者说固步自封。它其实是很具有被改造的潜力的。 消费者每时每刻都在接触一些新的事物，比如说我们B2B的客户，他是这些模式接触者，同时也是被宣传者、被教育者，更是实践者。当别人都只存在理论层面，而他的理论已经跟实际做了一些结合。其中还不乏一些创新者，甚至你跟他聊的时候，他能够反过来告诉你应该怎么去做，他的思考深度不一定亚于某些专业从事人员。 同时，我还接触了一些B2B社区团购的深度参与者，他们也变了，变得更加年轻，更加具有个性化。同时由于疫情的常态，疫情其实限制了很多线下活动，他们某种程度也在思考怎么线上化，怎么去互联网化。某种程度上，疫情也会给这一类GT门店和BC一体化带来一些升级。所以我觉得在GT渠道这一块是大有可为的。

GT渠道如何去构建BC一体化基建？

我们做内容基建最主要的目的是希望让大家都能够在线化。而在线化的核心是： “四端角色在线”是BC一体化地基。要有人员参与进来，才能够去构建整个BC一体化。那“人员”是不是仅限于我们的终端门店？ 当然不是。因为在整个渠道链路里，门店只是其中一环，它还有它的上游，它的上上游，以及整个产品的研发者。所以我们认为这个B不是仅限于b端，而是包括了我们的品牌公司、经销商、批发商以及终端门店。甚至同样也要把消费者放下来，因为他们是代表C的。同时它不像以前是“F2B2b2C”这样的直线链路，更多的是同时在线化，构建网格状的“四端同时在线”的群体角色。

那么BC一体化基建到底需要做哪些工作呢？ 通常在我们日常开展工作内容，做营销活动时，很多东西我们都希望能够做到“四化”，分别是：流程化、标准化、工具化和一体化。

第一就是流程化。不管你是采用的是经销模式，直营模式，还是电商模式，都需要流程。我们要建立起适合于自己的流程化的内容才是最重要的。

第二就是标准化。流程需要标准，标准会去帮助我们去固化一些内容，把一些想要执行的内容、方式方法，更快速地复制到每个团队里去。在某种程度上来说，标准化也就意味着你请了教练，时刻能够教导你进行一些调整优化，进行项目管控。 但这个标准化也不意味着一概而论，特别是面对复杂的市场环境 。我们认为标准它其实也是要去分类分级的，分类不代表你失去了灵活度。

比如在快消品企业里，其实我们都会去开展一项工作叫“陈列”，那陈列的标准怎么去做？ 陈列5个SKU （Stock Keeping Unit库存单位）且20个排面奖励3箱产品；陈列10个SKU且50个排面奖励5箱产品等等。你可以把标准进行一些分类，看它是适合于A标准的，还是适合于B标准的。

第三，标准化之后，还需要用工具化去做沉淀。他更多是优秀的教练 、传递者，是助理也是项管。

第四，一体化。所有的工具化如果分散开来，其实都是零碎的，所以你要把它组合在一起，不要形成信息孤岛、决策或执行断裂，保障运营的一体化甚至是利益的一体化。在操作过程当中，运营不能“偏食”，我们的利益要一体化，共同去推进四类角色在BC一体化里的构建。

我们希望能够构建出来的不是点对点的——品牌到经销商、品牌到门店的两种方式。品牌当下通过公众号、微博等直接链接消费者，但是很难让消费者到门店，就是因为缺乏与工具、统一利益来链接彼此。我们更多希望看到或者说想构建的是“点对面”的立体化结合的营销平台。比如，如果我想去触达一些消费者，可以通过平台发券或者产品自带的一物一码与消费者进行互动，最后甚至让这些消费者反哺终端门店，提升动销。

BC一体化要怎么做运营？

地基构建好之后，要有内容去做运营。那具体是什么样内容？BC一体化要怎么做运营？在快消品行业有个词相信大家会比较熟悉——4P，分别代表是产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和渠道（Place）。我们要考虑的是，怎么让BC一体化的基建能涵盖这些内容？因为这些内容会驱动产品流入到终端，去构建品牌的形象、地位，促进消费者产生购买。我们认为其实它需要载体。

哪个载体会比较好？我们实践下来发现，其实产品本身就是最好的载体。我们可以让产品带上二维码，让它变成线上流量的入口，让产品能说话，把产品的价值提升上去同时，结合产品做一些营销活动。这样我们可以针对某一类渠道，做到精准式的营销触达，把我们的促销活动精准地传递给消费者、终端门店、经销商、批发商。

平台的一体化运营是希望让4P同时“在线化”，这相当于我们整个基建的壳和内容。

所以，接下来我想分享一下，关于BC一体化怎么做运营？再好的东西不去做运营，就相当于白做。“酒香不怕巷子深”的时代已经是过去了，很多东西都是需要去宣传、去传播的，特别是当下供大于需的时代，我们要去牵动客户神经，让他们知晓我们的产品，并产生行动。

在互联网方面讲到运营，自然而然就会讲到几个运营方式——产品运营、用户运营、内容运营、活动运营。但这些运营其实是更偏互联网化的，在快消品行业里，怎么能够让线下线上做一些融合？可能不太一样。 在我们实际操作过程当中，包括接触客户的时候，他们会问的一些问题：这个运营到底谁来做？什么时候做？做哪些内容？我的区域范围到底是多少？这里我也向大家解答一下。

（一）Who——到底是谁来运营这个工作？

一般来说，运营这个动作，我们现在更多的是看到总部在做整个一体化的运营，去统筹所有的事情。很少会看到区域去做，即使是区域做，往往是区域单独去做，跟总部就完全没有关系了。但这其实在某种程度上是没有做到一体化，也没有做到上下协同，甚至是没有做到在“四端”角色之间的在线协同工作。这会有很多的缺失，甚至造成效果大打折扣。

其实可以是总部，也可以是经销商，甚至可以是终端门店。因为总部其实没办法去精准地掌握每个区域和群体的精准画像和精准需求点。所以只有把这些权限下放，然后做协同，才能够更适配于做到精准化运营。我们认为总部它更多是应该去做统筹，去制定大的方向和原则。

（二）When——什么时候去运营？这也是个问题。

你可能之前是三个月、半年，甚至是一年策划一次活动，但这个频次够不够？要看你运营的到底是什么样的内容。这里也是有考究的，我们认为用户运营和内容运营是长期的过程，但是活动运营它是阶段性的，所以你得有长期的动作持续贯穿。

有的一些品牌公司，我们看到他们会在内容层面拿积分来做事情，这是一种方式；有的甚至会拿一些明星的行程等，来做一些内容方面的运营，这就属于长线的，也有些企业用积分贯穿了整个始末，当然这也是一种方式……但是不管怎么样，它们其实都是时时刻刻在做运营。

（三）What——运营哪些内容？

比如，我的目的是复购，是不是可以直接使用复购的方式去做运营动作呢？直接给消费“券”是选项之一，但不一定是最优的选项。我们的客户、消费者到底需要哪些东西？需要进行一些分类和分级，然后基于它的需求去推荐产品。他的追求点是怎样的，就跟他去相匹配，才能形成1+1>2的效果。所以，运营的内容是需要根据用户分层分析才能精确地刺激消费者的需求痛点。而现在很多通用化的手段在慢慢失效。

（四）Where——运营范围需要多大？

同时这个范围可大可小，因为有些品牌公司是面向全国性的，就必须去下一盘大棋；但是有些小范围的，我们是可以适当去做一些拓展，结合起来才是立体式的、网格式的运营，才能够把BC一体化的运营效果达到更大。这是关于运营方面的。

在最开始的时候，除了我的产品，其他东西都不清楚，运营侧拿什么去运营？这个过程当中，数据就起到了非常重要的作用。我们有个词叫“数据银行”。

前期我们可能需要做很多的用户基础行为分析，通过公众号、微博等，对用户贴上一些画像标签，然后基于这些数据，再有针对性地做一些运营动作。属性画像，行为画像，甚至是一些喜好等，都可以共同去组成画像标签。

值得注意的是，有时候你听到的不一定是真的。通过一些数据，反而是你能够真实了解到客户到底要什么。举个例子，我们去门店访谈的时候，店家会觉得开箱红包太小了，只有一块钱，他们一般卖东西能够赚两块钱。但实际情况是，这个活动开始之后，很多店家都在积极参与想要赚取这个“一块钱”的小便宜。

所以，我们在运营的过程中，有时候要去看看数据表现具体是什么样子的，通过数据银行去做。虽然有人会担心有“数据杀熟”，但这也有个前提，你得有数据，有具体的画像才行。当然，我们希望是不要去杀熟的，因为与杀熟对应的还有另外一条路——会员体系。在拥有数据银行之后，用会员体系可能会更好，它可以帮助你逐步去做一些营销闭环动作，甚至在未来，可以变成自动化营销。

一般来说，我们在最初的营销过程当中会有四个环节： 第一个叫圈人，第二个叫策略，第三个叫触达，第四个叫反馈。

“圈人”就是哪些人适合被你圈出来，你就先针对他们去做一些运营动作，去做一些策略性的达成；策略是用方法吸引转换；而形成策略之后，我们要线上、线下同时触达——发短信或推送消息给消费者，甚至可以线下面对面交流，这都是可选方式。不同的人、不同的角色、不同的策略，你需要用不同的触达方式；那么触达之后，策略效果是什么样的，我们要形成反馈，反哺于我们下一步的圈人策略。 在前期的时候，可能是通过一些人工的方式，或者是一些半自动的方式。但在未来，这些东西沉淀下来之后，我们是可以形成自动的营销闭环的，让AI介入，形成营销的自动化、一体化。

具体案例与链路总结

刚才讲了很多理念层面的，我们来讲讲我们的具体案例。

2016年，我跟一些伙伴联合创立了杭州惠合信息科技有限公司。惠合其实一直致力于用互联网的技术和理念去赋能我们的快消品行业，去打造渠道的数字化营销服务平台。在这些年中，我们也取得了一定的成果，比如，我们获得了国家高新企业的认证，一共拿到了30多项的软著以及发明专利。同时我们的业务板块也辐射到了全国，在广州、上海有两个分公司。

从2016年开始，我们公司的核心产品就是构建品牌、经销商、终端门店以及消费者“四端在线”一体化的营销服务平台。我们希望能够打破原来品牌是通过经销商，再通过渠道商、再通过门店，来到消费者这个单链路的路径，去构建“四端在线”的立体式的、网格状的服务体系。同时在这个体系里，我们会把几个“流”打通，实现信息流、管理流、资金流和数据流“四流合一”的体系化运营。

在当下，我很开心去跟大家去汇报这几年取得的成果，以及截至目前为止，惠合的核心业务在哪里。

那我们是怎么跟各类门店、跟消费者联合在一起的？怎么让他们组合去做一些运营动作？

有很多品牌在开展营销活动时，比如说做减免活动，他会在门店贴上海报来吸引顾客，转化的是到店存量，那现在有没有一些其他方式，能够让彼此真正能够联动起来？有没有具体案例？

门店内的流量始终是有限的，因为消费者一旦进店之后，无非是选A还是选B，对店老板来说，价值点其实差不太多，但是店内流量的无限的增量在店外，如何让店外的消费者或者是店外的游客变成他的顾客，这个很重要。

所以我们在想，能不能让店外的游客变成是顾客进入到我们的终端门店边去？同时，怎么把以前积累的一些消费者流量资源能够很好地利用起来？我们以前有公众号，那能不能用公众号，甚至第三方给我们的终端门店去引流？ 比如用支付宝的用户精准画像去做一些定点投放，将消费者能够引流到我们的终端门店，给店内增加流量进行兑换，终端门店又可以与经销商进行产品核销。同时，引流的过程中，某种程度上也是把公域流量转变成私域。比如，惠合跟支付宝正在开展的“到店核销”项目。

最后，给大家简要地做一些总结。其实，GT渠道的BC一体化的链路主要有三个：

第一，“四端在线”。能够让我们的品牌、经销商、门店和消费者同时在线，而不是仅限于就说某角色在线，或者说某两个角色点对点的在线。我们更多是希望是它同时在线，而且是网格状的在线方式。

第二，内容在线。营销内容有几个非常核心的点，就是4P——产品、价格、营销和渠道。我们要思考怎么能够用内容的方式在我们这里实现在线化，也就是4P在线。

第三，运营在线。在有了内容价值，我们在想怎么去BC一体化，分层分级的、网格状的精细化去做运营时，就可以通过圈人、策略、触达、反馈，形成运营的自闭环。甚至在未来的过程当中，我们可能会形成营销自动化或者AI自动化营销，整个BC一体化的链路会更加趋向于良性、立体。

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